Kostnadseffektiv drift av Forsvaret - anbefalinger til langtidsplanarbeidet 2015

Abstract

Effektivisering er et svært synlig og sentralt tema i langtidsplanarbeidet i Forsvaret i 2015. Denne rapportens formål er å bidra til at beslutningene om det videre arbeidet med effektivisering skjer på en kunnskapsbasert måte. Effektivisering skjer både gjennom lokalt initierte mindre tiltak og gjennom sentralt styrte reformer. Forsvaret vil ha best forutsetninger for å lykkes dersom man inkluderer både det lokale og det sentrale nivået i organisasjonen i effektiviseringen. Den strategiske ledelsen av Forsvaret bør ha ansvaret for å identifisere og gjennomføre tiltak som involverer flere DIF-er, for eksempel tiltak fra McKinsey-rapporten (McKinsey & Company, 2015). Likeledes bør ansvaret for å identifisere og gjennomføre lokale tiltak overlates til det lokale nivået. Bare på den måten kan tiltakene være knyttet til virksomheten og drive reelle endringer og forbedringer av prosesser. En slik delegering av ansvaret må imidlertid kobles med endringer i insentivsystemet for interneffektivisering, systemet for rapportering og dokumentasjon av tiltak og heving av kompetansen knyttet til effektivisering. Basert på andre sektorers erfaringer og økonomisk teori kan vi identifisere en rekke kriterier for et vellykket effektiviseringsregime. De mest sentrale kriteriene er å legge til rette for at organisasjonen tar fram de beste tiltakene, deler tiltak på tvers av avdelinger, og gir alle involverte insentiv til å effektivisere med så store gevinster som mulig. Når vi vurderer Forsvarets regime for å gjennomføre interneffektiviseringen (IE-regimet) opp mot disse kriteriene, både med bakgrunn i den formelle beskrivelsen av regimet og ved hjelp av de kvantitative og kvalitative analysene i Åmot (2014; 2015), identifiserer vi flere kritiske mangler. De mest sentrale er at effektiviseringsregimet enten mangler eller ikke har operasjonalisert insentiver tilstrekkelig og derfor ikke legger til rette for innovasjon. Videre mangler regimet et helhetsperspektiv på effektivisering, regimet fører til at overskytende tiltak utover kravet ikke rapporteres og regimet er ikke forstått av alle involverte. Det er naturlig å anta at disse manglene er viktige årsaker til at Forsvaret i de siste par årene har hatt til dels betydelige utfordringer med å hente ut de pålagte gevinstene gjennom IE-arbeidet. For å behandle disse manglene i dagens modell og nærme oss kriteriene for et vellykket effektiviseringsregime, anbefaler vi endringer innen tre områder: forbedre insentivstrukturen, dele tiltak på tvers og øke effektiviseringskompetansen. Vi har i denne rapporten til sammen 13 anbefalinger. De fleste av disse tiltakene er gjensidig forsterkende og avhengige, og må således sees samlet.

Improvements in efficiency are a crucial topic in the current long term defence planning process. The aim of this report is to contribute to knowledge based decision making in this respect. Efficiency gains are generated both from small scale local measures and through major reforms initiated centrally. The Norwegian Armed Forces has the best prospects to increase efficiency by including both the local and the central level in the process. The strategic management should be responsible for identifying and process measures which include several administrative units, i.e. measures from the McKinsey report (McKinsey & Company, 2015). Furthermore, responsibility for local measures should be delegated to the local levels. This is the only structure to make sure measures are connected to the organization and real changes and improvements in processes are fulfilled. However, responsibilities should also be included in the efficiency incentive system, the system for reporting gains and information from measures as well as for increasing knowledge on how to increase efficiency. Based on learning from other sectors and economic theory, we identify some basics for a successfully efficiency regime. The regime should make sure that the best measures are identified, sharing of measures between units and that all involved personnel have the right incentives. After comparing the regime to the basics and findings in Åmot (2014; 2015) we find several shortcomings. The most critical is lack of innovation due to nonoperational and missing incentives. Furthermore, the regime lacks a broad perspective, measures above target are not reported and the regime is not fully understood by all agents. We believe this explains why the Armed Forces have struggled to meet the efficiency targets. In order to address the shortcomings of the current regime and to include the basics for a successfully efficiency regime we recommend changes regarding three different aspects: improved incentive system, sharing between units and increased efficiency knowledge. In this report we have in total 13 advices. Most of the advices are mutually reinforcing and must be seen in conjunction with each other.